L’entreprise cherche à véhiculer une image qui, une fois perçue, peut différer de celle émise. On peut attribuer ce phénomène à des dysfonctionnements internes liés à une mécompréhension de la culture de l’entreprise par son environnement mais aussi à une ignorance des processus identitaires par la direction. C’est pourquoi il convient de prendre en compte la culture et l’identité dans la gestion de l’entreprise. D’après SCHEIN [1985], la culture est un phénomène construit qui correspond à l’ensemble des hypothèses fondamentales qu’un groupe a inventées en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation à son environnement ainsi que des problèmes d’intégration interne. La culture est constituée dès l’instant que ces hypothèses ont été confirmées dans l’action pour qu’on puisse les considérer comme valides et ainsi les enseigner à tout nouveau membre du groupe. L’identité est tout autre si l’on s’en tient à la définition donnée par USUNIER [1997] ; elle est un ensemble cohérent de caractéristiques qu’un groupe humain a produites au cours de son histoire, qui lui sont propres et permettant à chacun d’identifier le groupe comme tel et éventuellement de s’identifier à lui.

On voit donc que culture et identité sont deux phénomènes construits répondant à des exigences différentes et posant des problèmes de nature différente. Si l’on retient la définition de la culture donnée par SCHEIN, on comprend bien qu’elle est une production de l’entreprise. Plus particulièrement, on peut imaginer qu’elle ait été impulsée par la direction à deux fins. La première consiste en l’identification de l’entreprise par son environnement extérieur ; on peut retenir que Mercedes a une culture de la qualité et que toute l’entreprise est organisée autour de ce principe. On peut donc déduire très aisément la deuxième fin de la culture : fédérer les membres de l’entreprise autour de valeurs communes. Par ce levier d’action, l’entreprise cherche à s’assurer la loyauté et la fidélité de ses salariés, ce qui a deux conséquences économiques directes. Fidèles à l’entreprise, les salariés ne chercheront pas à la quitter comme ils le feraient ailleurs. Cette culture tend alors à diminuer le taux de turn over et donc à assurer une stabilité des compétences et de la mémoire organisationnelle. Concrètement, cela signifie que l’entreprise n’aura à supporter ni coûts de recrutement ni coûts de formation et de reconstitution de la mémoire. La loyauté des salariés donne l’assurance à l’entreprise qu’ils travailleront au mieux et que la production puis les ventes seront optimisées. La construction d’une culture permet donc à l’entreprise à la fois de diminuer ses coûts et d’augmenter ses recettes.

C’est bien évidemment compter sans l’identité telle que définie par USUNIER. Etant créée par les salariés constitués en communautés de classes, l’identité peut venir concurrencer la culture proposée par l’entreprise. On peut penser à la SNCF composée essentiellement de cheminots ayant une identité ouvrière et technicienne capable de mettre en échec les décisions de la direction par des grèves très sévères et longues. D’où il découle que l’identité est le principal obstacle au changement dans l’entreprise quelle que soit la culture. Une identité contestataire (par définition de l’identité de classe) risque de s’élever systématiquement contre la nouveauté en tant qu’elle est considérée comme remettant en cause le statu quo.

Il est crucial que la direction de l’entreprise tienne compte de l’identité de ses salariés pour construire la culture qui fédèrera tous les membres de la communauté productive autour des mêmes valeurs. La culture, pour remplir son rôle, doit dans un premier temps être subordonnée à l’identité avant de pouvoir la subordonner. Si une telle démarche n’est pas suivie, les mentalités ne seront pas empreintes de l’esprit de la maison et chacun poursuivra son intérêt particulier en lieu et place de l’intérêt collectif. Le recours à des professionnels extérieurs s’avère nécessaire pour apprécier et évaluer les identités et participer à la définition d’une culture d’entreprise.

Vassili JOANNIDES, vice-président
Agrégé d'Economie et Gestion
Chargé de cours à l’Université Paris Sud
Ancien élève de l’Ecole Normale Supérieure

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